发展是企业的第一要务，企业要生存，必须不断致力于发展。在企业发展过程中，尽管发展道路是多样的，但是企业发展目标是一致的，那就是企业必须追求健康发展、创新发展和可持续发展。
国家开发投资公司（简称“国投”）是国务院批准设立的国家投资控股公司，截止2007底，公司拥有控股投资企业60家，员工总数6万人，资产总额1460亿元，当年实现利润50亿元，是我国目前最大的国有投资控股公司和55家骨干中央企业之一。在投资行业中成为规模最大、效益最好的国有投资控股公司领航旗舰。
国投组建于1995年，从组建之日到2002年底，是公司打基础时期，通过这一时期的发展，国投初步建立了适应投资控股公司的经营机制和管理体制。从2003年进入“二次创业”阶段以来，国投以致力于打造具有中国特色的一流国有投资控股公司为使命，从国情和集团实际出发，不断解放思想，改革创新，适时提出了从“求生存，打基础”到“二次创业”的战略升华；从“阶段性持股”到创建“一流”的经营理念提升；从“四位一体”到“三足鼎立”的业务架构的合理转变；从股权管理到集团化、专业化管理的一系列经营方针和管理措施的确立。形成了资产经营与资本经营相结合，实体经济和虚拟经济相结合，战略管理和财务管理相结合的发展模式和管理体系，深化了对国有投资控股公司发展规律的认识，丰富了发展内涵。走出了一条追求健康发展、创新发展、可持续发展、具有中国特色的科学发展之路。
1、健康发展企业发展的坚实基础
现代市场经济中，企业要想在竞争中胜出，必须不断追求健康发展。健康发展是指企业的发展不仅要追求经济效益，也要追求社会效益，实现经济效益与社会效益的统一。追求经济效益和社会效益的有机统一，是企业，特别是国有企业生存的基础。
作为我国大型国有企业的国家开发投资公司，自成立来，经过改革创新、探索发展的十几年历程，创立了适应市场经济、具有中国特色的投资控股公司的经营理念和运行模式，找到了一条符合公司实际的，社会效益和经济效益并举的发展道路，实现了经济的健康发展。
规模和效益持续快速增长凸显国投实力不断增强。企业规模的扩张在一定条件下是企业实现规模经济的手段，经济效益是企业一切经济活动的根本出发点，只有不断提高经济效益和适度扩大企业规模，才能增强企业的市场竞争力，才能在中不被淘汰，获得发展。作为大型国有企业，国投自成立之日起，就以不断将企业做强做大、追求经济效益和社会效益为己任，使企业不断壮大。
国投公司2003年“二次创业”以来，牢牢把握国有经济的发展方向，以科学发展观统领全局，坚持大公司、大集团战略，抓住机遇，发展关系国计民生、具有大作用、大影响的大项目，突出主业，大大提高了经济效益。从2003年到2007年，集团规模和效益持续快速增长。国投总资产从733亿元增长到1460亿元，增长99%，成为资产规模过千亿的40家中央企业之一，在中国企业500强中排名第46位；经营收入从99亿元增加到306亿元，增长209%；实现利润从8.6亿元增加到50亿元，增长481%；净资产收益率从1.08%提高到7.16%；总资产报酬率从4.1%提高到6.08%。年利润总额过亿元的投资企业由3家增加到17家。在国务院国资委的业绩考核中，集团连续三年获得A级，进入中央企业第一方阵并成为全国国有企业典型。
资产结构和质量不断优化彰显国投主业成效显著。在社会主义市场经济条件下，现阶段，投资控股公司应具备三个方面的能力。一是实业经营能力，二是资本经营能力，三是资产经营管理能力。三项能力协同作用，互为支撑，则构成了具有中国特色的投资控股公司的基本特征。落实到经营业务上，就是实业、金融业和国有资产经营管理业务。实业是投资公司生存和发展的根本，也是发展金融业的载体和国有资产经营管理业务的支撑，是构成投资控股公司的重要支柱；金融业是投资公司与资本市场对接，实现资本经营和企业跨越式发展的重要平台。通过金融这只资本运作之手，不但可以改变融资渠道单一的局面，避免由于现金流断裂而给企业经营造成的危机，而且可以有效地支持实业的发展，并为资产经营提供手段；国有资产经营管理业务，是投资控股公司具有中国特色的具体体现，随着社会主义市场经济的发展和国有资产管理体制改革的深化，国有经济布局和结构调整的步伐将进一步加快，大量的国有资产需要进行整合、重组，此外，随着投资公司的发展，在打造主营业务的过程中，也要产生一些需要重新整合的资产，因此，投资控股公司必须要具备这方面的能力，这也是体现投资控股公司优势的重要职能。
“二次创业”以来，国投按照实业、服务业、国有资产经营的业务布局，不断优化资产结构，提高资产质量，经营业务进一步向主业集中。
在实业方面。电力、煤炭、港航、化肥和高科技业务得到长足发展，成为集团利润的主要来源。“二次创业”第一个五年规划的28个实业重点项目已全部核准开工建设。其中，电力业务核准、建设、投产15个项目，五年累计投产装机规模729万千瓦，投产和在建总规模达3173万千瓦；煤炭业务走收购与开发并举的发展之路，五年累计新增煤炭生产能力710万吨，投产和在建总规模达3562万吨；以煤炭下水码头为主的港航布局基本形成，建成和在建港口吞吐量总计18470万吨；化肥成功控股罗钾公司，未来将形成300万吨的生产能力，成为全球最大的硫酸钾生产基地；高科技积极探索创业投资的有效管理模式，成功托管国家创业风险投资。
在服务业方面。金融为龙头的服务业稳步发展，服务业已成为集团利润的重要来源，并在集团发展中发挥着越来越重要的作用。服务业中的金融业务快速发展，成功收购弘泰信托投资公司并成立国投信托公司，发起设立渤海银行，与瑞银集团合作组建了国投瑞银基金公司和瑞银证券公司。金融资产管理发挥专业化优势，为集团资产结构调整提供了有力支持。担保业务向高端产品延伸，咨询业务从无到有。
在资产经营方面。作为国资委批准的国有资产经营试点单位，国投成功托管了中包总公司，开创了央企经营托管业务的先河。中投保、中纺物资先后划入国投集团，标志着国有资产经营业务迈出实质性步伐。在中央企业战略性重组和资本预算制度实施中，国有投资控股公司将会发挥更大的作用。
节能减排工作成绩显著显现国投重视社会效益。坚持节约资源和保护环境的基本国策，关系到人民群众切身利益和中华民族的生存发展。国有投资控股公司作为国民经济布局和结构调整的灵巧的“双手”，在国民经济发展中，通过发挥投资导向作用，扮演着实现政府意图、促进经济发展的角色。国投总裁王会生认为：节能减排和提高经营效益并不是一对不可调和的矛盾。为满足环保要求而单纯的减少污染物排放的确需要一定的设施、设备等固定资产投资和增加运行成本,但这是每一个企业必须对社会、对环境负责的基础贡献,也是投资项目社会效益的基础。国投作为央企队伍中的一支重要力量，深刻认识到肩负的社会责任,已经把“为社会”的理念深入到企业文化、企业管理之中。切实履行社会责任,就是要协调好公司经营发展与经济、社会、资源、环境的关系,在生产经营发展的同时,致力于节能和“绿色”环保,不断增加资金投入,大力实施技术改造,努力节能减排,严格控制对周围环境和社区的污染,发挥中央企业的带动和示范作用,促进社会经济又好又快发展。
为了确保节能减排工作取得实效，在组织保障上,国投成立了总部、子公司、控股投资企业分级负责的节能减排领导小组,均由一把手任组长；在决策保障上,国投一贯重视实业投资项目“安、健、环”指标和节能减排指标，从项目投资决策时就把节能措施、环保指标、安全标准等作为决策因素；在工作机制上,逐渐形成了把安全、节能、环保排放指标纳入企业负责人业绩考核体系；在工作手段上,鼓励企业通过自主创新、管理创新、技术改造等手段实现节能减排目标,国投通过法人治理结构给予财力、机制上的支持,尤其是倡导发展循环经济项目。
通过一系列的保障措施，国投的节能减排工作取得了骄人的成绩。2007年，集团共实施节能减排项目97个，投入资金12亿元。集团火电机组供电煤耗同比下降了8克，脱硫安装率为66.8%、脱硝安装比例达到了16.8%，处于行业领先水平。在发电量同比增加93亿度的前提下，总计减少二氧化硫排放1.5万吨，减少二氧化碳排放74万吨。国投海南水泥余热发电厂竣工投产，每年节约标准煤2万吨。国投中鲁建成8座污水处理站，日处理污水能力达到2万立方米，实现了清洁生产。国投曹妃甸港首创世界最大的四翻式翻车工艺，节省土地400多亩，提高工作效率20%；国投京唐港在国内首次配备了煤炭筛分系统与混配煤装置，实现进港煤炭在线筛分，提升了港口竞争力和增值服务能力；国投罗钾公司成功研发了具有自主知识产权的卤水生产硫酸钾工艺。国内第一批循环经济试点项目——天津北疆电厂和集团第一个风电项目——甘肃捡财塘开工建设；国投昔阳能源公司2台13.5万千瓦煤矸石机组和国投南煤年产2.6亿块煤矸石烧结砖项目一期工程建成投产，每年可消化煤矸石160万吨；安徽国投新集、阳泉国投南煤等13台500千瓦瓦斯发电机组运转正常，年利用瓦斯8700万立方米。
2、创新发展企业发展的不竭动力
创新是企业发展的不竭动力。什么是创新？人们往往认为只有产生了巨大影响的重大变革才是创新。其实这种理解是不准确的，把创新理解为翻天覆地的变革，反而会流于形式，止于口号。国投总裁王会生认为：只要对“现有”实现了超越，对“现有”有所改进，就是创新，哪怕仅仅是我们工作中某个环节的改进，只要产生了积极的效果，也是创新。国投的发展，是在解放思想、探索创新当中走过来的，在企业的发展过程中，国投找到了一条适合自己的发展思路和管理模式。
创新发展思路，寻求企业个性发展。发展思路是指如何选择发展目标，以及为实现这一目标所采取的框架、模式等。在探索发展思路上，国投找到了一条适合自己发展之路。
确立以“三为”为企业的根本宗旨 。“三为”就是为出资人、为社会、为员工。为出资人就是为出资人提供最大的回报，实现出资人资产保值增值；为社会就是依法、和谐，发展要重视社会责任和社会效益；为员工就是创造和谐的劳动关系，充分发挥员工的主动性和积极性。
以股权经营实现国有资本最大限度增值。“投资控股公司是一个比较特殊的公司。如果说产业控股公司是国民经济的脊梁，那么投资控股公司则是灵活的双手。”国投公司总裁王会生这样比喻。
在中央管理的55户国有骨干企业中，投资控股公司是唯一的一家。说它特殊，是因为它的产品和产业控股公司不同。投资控股公司通过投资拥有股权，通过管理提升股权的价值，使国有资本最大限度地增值。
投资控股公司作为国民经济“灵活的双手”，能够为政府在经济运行中发挥独特的导向作用和调整结构的作用，特别是在国有经济布局和结构需要大力调整的情况下，投资控股公司这种独特作用就更容易显现出来。
确定资本经营和资产经营相结合的中国特色国有投资控股公司发展模式。发展模式的确立和发展路径的选择对一个企业的发展至关重要。在实践中，国投走出了一条资产经营加资本经营的发展之路。资本经营是指通过兼并收购、资产重组、企业上市、财务型投资、私募股权投资基金等形式，提高资产的证券化比例，实现资本在流动中不断增值。资产经营是指立足于基础性、资源性和高科技产业，通过股权经营实现国有资产保值增值。
创新管理模式，提升企业管理水平。国有投资控股公司的管理在我国没有先例，在实践中，国投求真务实，大胆创新，摸索了一条适合投资控股公司的管理之路。“二次创业”以来，国投提出了集团化、专业化、上水平的管理目标，形成了组织健全、制度完善、流程清晰、责任明确、运转有序的管控体系，连续四年获得国家级管理创新成果一等奖。
通过实施要素管理，明确了集团总部、子公司、控股投资企业的管理责任，理顺了总部职能部门、子公司业务部门、项目经理和控股投资企业的工作关系。形成了以要素管理为龙头，对标管理、信息化管理、精细化管理为手段，财务管理、全面预算管理、基本建设管理、产权管理、安全生产管理、全面风险管理为主要内容、具有投资控股公司特色的集团化管理体系。
实施要素管理。以要素管理为龙头，构建管理责任与专业化经营相结合的管理体系。通过制定《要素管理纲要》，国投明确了集团总部、子公司、控股投资企业的管理责任；通过细化要素管理流程，界定了总部职能部门、子公司业务部门、项目经理和控股投资企业的工作关系；针对行业特点，分类制定要素管理的制度和流程。
实施对标管理为主要手段，推动集团成员企业创建一流。通过与一流企业对标，寻找差距，寻求对策，加快构建行业标杆企业。电力业务按照“基建管理学阜阳、经营管理学华润、现场管理学靖远”的要求，推动集团成员企业多层次、全方位开展对标管理工作；煤炭业务以建设示范矿井、高产高效矿井、标准化矿井为重点，树立优秀典型；港航、高科、资产管理、化肥业务通过制定对标管理工作实施细则，提出了对标管理的具体要求。港口业务确定以神华黄骅港务有限公司为对标管理工作标杆企业；国投海南水泥选定了与企业同规模的浙江三狮和红狮水泥集团为生产经营管理方面的对标对象；国投中鲁建立了企业内部首期对标体系，选择中国海生、北方安德利的部分优秀指标为标杆，通过逐项比较，找出差距，制定针对性改进措施；国投罗钾确定了青海钾肥部分指标作为参考，将对标管理列入了年度和月度工作计划，分解落实到各责任人员，并在各分厂之间开展劳动竞赛，推动对标工作的开展。各成员企业根据各自行业、企业的特点和实际积极推进对标管理工作，取得了实效。
在开展对标管理的同时，集团成员企业还综合运用了精细化管理、财务管理、信息化管理、决策管理等管理手段，有效提升了企业的经营管理水平。
构建了以全面预算管理、基建管理、安全生产管理、全面风险管理和国有产权管理为主要内容的集团化管理体系。全面预算管理全面采用信息化手段，范围扩展到集团所有成员企业，基本满足了对不同行业企业的管理需要，促进了集团业绩的稳定增长。基建管理体系落到实处，实现了对成本、工期、质量、基建安全等全方位、全过程管理，取得了显著成效。国有产权转让管理加快了公司资产结构调整，保证了国有资产的保值增值。安全生产管理有效发挥作用，杜绝了重特大人身伤亡事故和设备事故的发生。全面风险管理通过组织建设、风险识别、策略制定等措施，初步形成了风险持续跟踪、监控、分析、预警、应对的运行机制，促进了集团的持续健康发展。
此外，国投集团总部进一步加强监管、协调和服务职能，集团化管理水平大大提高。集团以战略管理为先导，按照有限相关多元的原则，科学制定发展规划，慎重选择业务范围，不断完善投资决策体系和流程。集团加强人力资源管理和队伍建设，在“四好”领导班子建设、成员企业负责人管理、职称评定、专业培训等方面开展卓有成效的工作，初步形成了集团化的人力资源管理框架，集团员工的凝聚力和向心力不断提升。
在经营管理方面，集团建立起了一套适合投资控股公司的行之有效的集团化管理模式、体系和方法。集团的财务工作以“集团化、专业化、上水平”为目标，在拓展融资渠道、降低融资成本、提高资金使用效益上狠下功夫。目前，集团与12家银行建立了战略合作伙伴关系，获授信额度2208亿，随时提款权155亿。集团成功推行重大项目银团贷款招标模式，通过银团贷款方式招标融资440亿元，整个贷款期降低资金成本50亿元，同时免除了以前117亿元的担保风险。集团还先后发行了五期短期融资券，成功发行长期企业债券，共筹集低成本资金90亿元。
在狠抓集团经营工作的同时，国投不断加强风险防范，包括建立全面风险管理体系，加强法律事务管理，建立健全集团法律工作的组织体系和工作制度，在成员企业推进设立总法律顾问和专门法律机构，加大监察审计和反腐倡廉工作的力度，保证了集团的健康发展。近年来，国投进一步加强党建工作和企业文化建设，建立了适应集团经营管理需要的党建工作体系，提出了“为出资人、为社会、为员工”的企业宗旨和以人为本、依法诚信的价值观，并成为国投企业文化的核心。
3、可持续发展企业发展的未来导向
实现企业的可持续发展，就是要成就未来，是企业的追求目标。企业发展起来以后，面对新的形势，如何巩固成绩，如何总结经验教训，如何进一步找到适合企业又好又快发展的新路，这对企业是个一个严峻的考验。面对新的起点，在认真分析了面临的形势以及现有资产布局结构基本状况的基础上，国投确定了一系列以实现企业的可持续发展为目标的战略。
实施区域战略，走区域集中之路。区域战略是指国投在公司存量资产相对集中的区域，发挥企业的管理优势、协同效应、人才优势和资源优势，实行国投在区域内的集群式发展，形成区域内的比较优势和竞争优势，发展成区域内有重大影响力和带动力的产业集群，树立国投的品牌和形象，增强国投竞争力。区域战略是结合宏观经济发展、集中力量发展重点项目的需要；是利用好国投优势主动去规划未来的需要。国投总裁王会生认为：没有区域的集中，就形不成拳头，没有这个拳头，公司就没有影响力，没有这个拳头，公司发展就缺乏协同性。在推进区域战略中，国投依托其在北部湾、渤海湾以及甘肃、新疆等西部地区已有的项目优势，加大投资力度，致力于加大国投品牌的影响力。
实施协同战略，走统筹发展之路。协同效应指的是国投要改变其所投资的电力、煤炭、港口、运输各自为战、互不通气的运营方式，充分发挥协同优势，实现体系内业务相互协作与价值利用。国投总裁王会生认为：在实施协同战略中，以办好集团成员企业为中心，协同一致，推动成员企业创建一流，协同效应才能真正体现出来。国投在在促进协同效应的发挥方面，从三个方面着手：一是促进实业板块内部煤、电、港航业务的协同，促进实业和服务业的协同，探索开展国有资产经营与集团自身发展之间的协同；二是促进国投内部人力资源的协同、管理的协同，包括企业文化的协同，用国投的企业文化来统一公司的意志，形成有效的执行力；三是在区域战略的基础上，促进区域内成员企业的协同，形成国投在重点区域的管理优势、协同优势、人才优势、资源优势和公关优势，树立国投的品牌和形象。
实施循环经济战略，走绿色发展之路。国投所涉及到的绝大部分是基础性、资源性的产业。对资源性产业，国投采取了“吃干、耗尽”的举措，把每一道有增值潜力的链条都挖掘出来。昌江水泥厂建设了一个装机容量9千千瓦的窑炉尾气纯余热发电装置，年增效2000多万元。 煤炭公司就如何能够抽瓦斯、保安全，抽瓦斯综合利用做了重新设计。“吃干耗尽”所有资源的可利用价值，既提高效益，又尽中央企业环保、节能、减排、降耗的社会责任。同时，国投在其区域战略投资布局中，加大了对循环经济项目的投资力度。像电力产业的脱硫、脱硝；煤炭产业的洗煤、配煤、瓦斯抽放和瓦斯综合利用；化肥产业中，对磷肥、复合肥以及从原料下脚料中提炼稀有元素的再开发。
实施“走出去”战略，走开放合作之路。国投总裁王会生认为：经济全球化，没有国界限制。从全球发展的角度出发，全世界都应该纳入到一个总体的发展战略，这是国际大企业的发展战略。 “二次创业”第二个五年规划中，国投着力推进的一大战略，是在成功打造国内一流的基础上，瞄准国际一流的大战略。国投的“走出去”战略将以实业投资为主，同时也包括与境外产业基金的合作。
此外，为实现企业的实现持续发展，国投公司实施了一系列增加资源储备的措施。国投控股的二滩公司获得雅砻江流域梯级滚动开发的资格，未来将在雅砻江上建成21个梯级水电站，装机容量超过1.5个三峡电站。煤炭资源探明储量达到164亿，其中可采储量78.6亿。国投高科公司在发改委、财政部创业投资管理招标中，以全国第一的成绩中标，为集团高科技的发展积累了项目资源。随着中央企业战略性重组加快推进和资本预算制度的实施，作为国有资产经营试点单位，集团还将获得更多的优质资源。
经过几年努力，国投走出了一条追求健康发展、创新发展、可持续发展，具有中国特色的科学发展之路。在不远的将来，国投将在国民经济改革发展的进程中发挥更加重要的作用。（中央党校学习时报社国有企业改革创新调研组 王 山）（摘自学习时报）
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